Ik liep een voor mij bekende eigenaar van een software bedrijf tegen het lijf. Ik vond altijd dat hij staalblauwe ogen had die nieuwsgierig de wereld inkeken. Een interessante man die weinig aansporing van mij nodig had om te vertellen waarom hij trots was op zijn bedrijf.

Hij had veel loyale klanten die zijn producten en diensten waardeerden. Hij had prima medewerkers en er zat ‘muziek’ in de omzet- en winstverwachtingen.

Tropenjaren

Op mijn vraag ‘waarom ze het zo goed deden’, gaf hij met een smile het antwoord: ‘Onze verkopers zijn authentiek. Ze verkopen oplossingsgericht en dus wat de klant echt nodig heeft en we doen wat we zeggen. We zijn er echt voor onze klanten, bijna 24 uur per etmaal. Daarnaast vinden we ons regelmatig opnieuw uit waardoor we ons scherp houden en onze concurrenten een stap voor blijven.

Op mijn vraag ‘hoe de toekomst eruit zag’ werd zijn glimlach wat ernstiger. Hij vertelde mij dat hij zijn bedrijf wilde verkopen. Na 40 tropenjaren wilde hij wat anders.

Wow: vier jaren!

Hij had wel ergens gelezen dat de gemiddelde voorbereiding vier jaar was om een bedrijf gereed te maken voor verkoop. Ook was hij wel enigszins geschrokken van het feit dat meer dan de helft van de bedrijven in Nederland niet verkocht werden. Ze werden opgeheven bij gebrek aan opvolgers en of interessante kopers.

Verkoopprijs

Ik vroeg hem of hij wist wat zijn bedrijf waard was? Jazeker, zei hij, de verkoopprijs van zijn bedrijf was met een gangbare formule berekend door zijn accountant’.

En op mijn vraag ‘heb je ook nagedacht over de goodwill van je bedrijf’ gaf hij direct het juiste antwoord:  ‘dat is de toekomstige waarde van onze kennis, onze klanten, onze producten en ons personeel’.

We verzeilden toen in een interessant gesprek over de waarde van zijn verkooporganisatie.

Strategische data

Ik vroeg hem of hij zijn verkooporganisatie goed beschreven had waaronder de verkoopvisie en het verkoopproces. Welke rapportages werden dagelijks, wekelijks en maandelijks ‘geproduceerd’ en besproken?

En of er een vaste methode was hoe omzet en brutowinst voorspeld konden worden. Iedere maand opnieuw en steeds 12 maanden vooruit?

Op welke manier verzamelde hij strategische data over zijn (potentiële) klanten, hoe werd dit vastgelegd en wat werd ermee gedaan in relatie tot het aanbieden van nieuwe producten en diensten?

Topverkoper

Was hij afhankelijk van één topverkoper binnen zijn organisatie of werd de omzet gelijkelijk binnengehaald door alle verkopers? En zo niet, op welke manier had hij zijn topverkoper aan zijn bedrijf gebonden?

Challenge

Was oplossingsgericht verkopen wat hij nu deed nog wel van deze tijd en op welke manier werd de verkoopstaf gereed gemaakt voor nieuwe verkooptechnieken? De challenge-manier-van-verkopen was toch op dit moment de nieuwe trend. Of niet?

Blanco

In mijn enthousiasme wilde ik nog even verder gaan met mijn vragen maar ik zag aan zijn gezicht dat zijn vrolijkheid had plaatsgemaakt voor een stevige frons op zijn gezicht.

Hij vertelde mij dat hij een prima verkoopstaf had. Prima verkopers die wisten wat ze deden. Ze verkochten elk op hun eigen manier. Net zoals hij dat zelf ook altijd had gedaan. En door hun enthousiasme kregen ze altijd voor elkaar dat de klanten loyaal bleven. En tot nu toe was de omzet ieder jaar gegroeid.

Maar  – zo moest hij bekennen – hij had wel een relatiebeheersysteem in gebruik maar ze hadden verder niet zo veel op papier staan. Het ging toch goed?

Gevoelswaarde

Ze bespraken verkoopzaken altijd in de wekelijkse verkoopvergaderingen waarin de verkopers op basis van hun gevoel aangaven of hun uitstaande offertes snel orders zouden worden.

Ik vertelde hem dat ik zeker wist dat de koper van zijn bedrijf precies zou willen weten hoe de verkopen zouden plaatsvinden, welke omzet en winst hierbij zou horen en welke onderbouwde verkoopkans hieraan gekoppeld zou zijn.

Voorzichtig sloot ik af met de opmerking dat hij nog niet te laat was om zijn ‘verkoopzaken’ vast te leggen.

Blauwe ogen

Immers veel waarde van het te kopen bedrijf, ligt besloten in de verkopen van morgen en overmorgen. In plaats van te vertrouwen op de blauwe ogen van de verkopende eigenaar, zou ik als kopende partij bewijs willen zien. Keihard bewijs.

Te vertalen naar een goed beschreven verkooporganisatie en verkoopprocessen. Maar ook hoe klanten worden geworven en wat de echte waarde is van de offerte-portefeuille. Wat de reputatie is (uitgedrukt in klanttevredenheidenquêtes ) en welke competenties inclusief track records de verkopers hebben.

Terugverdientijd

De kopende partij zal altijd uitrekenen hoe lang het duurt alvorens ze de betaalde verkoopprijs van jouw bedrijf, hebben terugverdiend.

Maak dus duidelijk dat je verkooppower concreet is. Vandaag en morgen. Dat de omzet via een vooropgezet plan wordt binnengehaald. En dat de nieuwe eigenaar van jouw bedrijf tamelijk zeker weet dat de betaalde euro’s voor jouw bedrijf worden terugverdiend.

Sales Control

Mijn ervaringen hoe een verkooporganisatie goed kan functioneren, hoe een verkoper het beste uit zich zelf kan halen en op welke manier de verkoopkans zo hoog mogelijk kan worden, heb ik gebundeld in Sales Control. Een verzameling praktische audits voor verkooporganisaties. Audits die online kunnen worden uitgevoerd en die inzicht geven in de kwaliteit van de verkoopkans.

Vind je het nuttig om hierover verder te praten op een tijdstip dat jou uitkomt, stuur mij dan een berichtje op ronjanssen@riveaux.nl

Succes met je verkoopkans.

Ron Janssen
Sales Auditor